Sprawienie by anarchistyczne organizacje działały – liczba Dunbara, administracja i opieka

Istnieje silna tendencja, niemal reguła, że grupy anarchistyczne mają skłonność do rozpadania się, gdy liczą więcej niż 20-30 członków w danym mieście lub 50-60 członków ogółem. Albo przynajmniej organizacja, która kiedyś wydawała się działać bardzo dobrze, staje się powolna i zaczyna wymagać zbyt wiele wysiłku, by w dłuższej perspektywie i tak osiągnąć ograniczone rezultaty. Istnieją wyjątki, które oznaczają, że nie jest to nieuniknione, jednak dlaczego tak się dzieje i co ważniejsze, jak możemy tego uniknąć w naszym organizowaniu się?

Przyczyną może być po prostu ograniczenie naszego mózgu, a w szczególności liczba złożonych relacji międzyludzkich, które możemy śledzić. Lub, mówiąc dokładniej, nieumiejętność uświadomienia sobie, że to ograniczenie oznacza, że nieformalność zawiedzie, a formalna administracja będzie coraz bardziej potrzebna wraz ze wzrostem wielkości grupy. Lekcja ta jest istotna nie tylko dla anarchistów, ale dla wszystkich prób tworzenia organizacji horyzontalnych.

(Jeśli trafiłeś tutaj szukając informacji na temat liczby Dunbara i wiesz niewiele lub nic o anarchistycznej organizacji, możesz chcieć przeczytać Are anarchists in favour of organisation?[1]).

Aby grupa sprawnie funkcjonowała na poziomie nieformalnym, wszyscy muszą się dogadywać i rozumieć, jak odnoszą się do wszystkich innych w grupie i jak ci ludzie odnoszą się do siebie nawzajem. Jest to dość łatwe dla 2 lub 3 osób, ale niewiarygodnie trudne dla 200. Złożoność rośnie znacznie szybciej niż liczba osób w grupie, co ilustruję poniżej.

A-B

Jeśli mamy dwie osoby, A i B, to każde z nich musi śledzić tylko i wyłącznie relacje pomiędzy nimi.

A-B

A-B-C

Kiedy pojawia się trzecia osoba, C, A nie tylko musi zrozumieć relację z B i relację z C, ale musi również zrozumieć relację między C i B oraz to, jak BC jako grupa, a nie dwie osoby, odnosi się do nich. Każdy, kto kiedykolwiek współdzielił dom, wie, że związek z parą będzie miał złożoność wykraczającą poza sumę relacji z obiema osobami.

A-B
A-C
B-C
A-BC

Aidan, jeden z przedpublikacyjnych czytelników tego artykułu, powiedział mi, że ta część przypomina mu pewien program telewizyjny o psychologii, który opowiadał o Othello Szekspira i o tym, jak w pewnym momencie pisania Szekspir musiał zrozumieć jak widownia postrzega następującą kwestię: postrzeganie Othello przez Desdemonę – i jak to widzi Jagon – jak to co widzi Jagon postrzega Othello – a jak postrzeganie tej kwestii przez Othello widzi Jagon.

To dobra ilustracja tego, jak skomplikowane mogą stać się relacje, nawet jeśli masz do czynienia tylko z widzem i trzema postaciami, oraz jak tragiczny może być skutek pomyłki.

A-B-C-D

Dojście czwartej osoby, D, dodaje skomplikowania

A-B
A-C
A-D
B-C
B-D
C-D

jak i

A z BC
A z BD
B z CD
A z BCD

A-B-C-D-E

A-B
A-C
A-D
A-E
B-C
B-D
B-E
C-D
C-E
D-E

jak i

A z BC
A z BD
A z BE
B z CD
B z DE
C z DE
A z BCD
A z BCE
B z CDE
A z BCDE

I być może sam pominąłem kilka z nich, gdyż śledzenie relacji między pięcioma osobami stało się już wystarczająco problematyczne, by po prostu wymienić wszystkie możliwości. Liczba relacji do śledzenia rośnie znacznie szybciej niż liczba zaangażowanych osób. Dość szybko dochodzi się do bardzo dużych liczb. Jest to zależność wykładnicza, w której zgodnie z prawem Reeda, jeśli liczba uczestników wynosi N, liczba podgrup wynosi 2^N - N - 1. Dla grupy 20 osób jest to już 1 048 555 relacji do śledzenia.

Jest teoria

To, co powyżej, to jedynie prymitywny, ilustracyjny szkic, ale okazuje się, że przeprowadzono naukowe badania tej złożoności. W szczególności wiele na ten temat napisał pewien brytyjski, specjalizujący się w zachowaniach naczelnych antropolog i psycholog ewolucyjny, Robin Dunbar. Jak to często bywa w nauce, liczba, którą sugeruje on jako maksymalny rozmiar grupy, została nazwana liczbą Dunbara.

Ostatnio liczba Dunbara cieszy się dużym zainteresowaniem ze względu na sieci społecznościowe. Podczas gdy w przeszłości pisałem o korzyściach dla organizacji wynikających z efektu sieci, gdzie wraz z powiększaniem się sieci korzyści z niej płynące stają się jeszcze większe, liczba Dunbara reprezentuje kosztowną stronę tej korzyści. „Koszt transakcyjny” komunikacji rośnie wraz z liczbą osób.

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że liczba znajomych na Facebooku jest wielokrotnością liczby Dunbara, chyba że jesteś jedną z tych osób, które co roku dokonują czystki. W takim przypadku może ona być niemal bliska określenia wielkości twojej grupy Dunbara. W przeciwnym razie być może cały powód, dla którego spędzamy tak dużo czasu wpatrując się w Facebooka, wynika po części z wymagań związanych z próbą utrzymania tak dużych grup Dunbara. Ale to temat na inną dyskusję

Liczba Dunbara jest definiowana jako sugerowany maksymalny poznawczy limit liczby osób, z którymi możemy utrzymywać stabilne relacje społeczne. Są to relacje, w których wiemy nie tylko kim jest każda osoba, ale także jak każda osoba w grupie odnosi się do każdej innej osoby w tej grupie. Pomysł, że istnieje maksymalny limit, jest ważny dla anarchistycznego organizowania się, ponieważ wyznacza granicę, gdzie nieformalna organizacja z pewnością zawiedzie, a więc gdzie będziemy potrzebować formalnych organizacji lub tak bardzo budzącej grozę „biurokracji”.

Generalnie jestem ostrożny w używaniu pojęć z psychologii ewolucyjnej, ponieważ mają one tendencję do biologicznego determinizmu, a stamtąd do akceptacji miękkiego rasizmu, seksizmu itp. jako części pewnego naturalnego porządku. Ale tutaj jesteśmy na wystarczająco bezpiecznym gruncie, ponieważ Robin Dunbar obliczył, że maksymalna wielkość grupy dla ludzi wynosiłaby 148. Fakt, że niektórzy z nas żyją w ponad 10-milionowych miastach i ponad 300-milionowych narodach pokazuje, że ludzie już dawno znaleźli sposoby na przezwyciężenie ograniczeń związanych z rozmiarem naszego mózgu w budowaniu stabilnych relacji społecznych. Gdyby tak nie było, nie czytalibyśmy tego tekstu na technologii, której funkcjonowanie wymaga współpracy dziesiątek milionów ludzi.

Dunbar nie wziął pod uwagę relacji grupa-osoba, więc jego złożoność rośnie znacznie wolniej niż w szkicu, którym rozpocząłem. Interesują mnie jednak nie tyle szczegóły, co idea, że liczba osób, z którymi możemy mieć silne relacje, jest ograniczona i bardzo trudno jest je utrzymać wraz ze wzrostem wielkości grupy. Nie jest ważne to czy ten limit wynosi 50, 150 czy 300 osób, ale to, że istnieje granica, a w kontekście naszego życia jest ona w rzeczywistości dość niewielka.

Dunbar obliczył ten limit na 148 (do celów dyskusji zwykle zaokrąglany do 150), ale argumentował, że jest to w dużej mierze górna granica. Naczelne utrzymują relacje poprzez „pielęgnację społeczną” co w społeczeństwie ludzkim często polega na wspólnym jedzeniu, piciu i innych społecznych rytuałach. Wszystko to zajmuje sporo czasu. Dunbar obliczył, że utrzymanie grupy o wielkości 150 osób wymagałoby poświęcenia znacznej ilości czasu na taką pielęgnację, tj. około 42% całego czasu spędzanego w grupie. Liczby tak duże można zatem znaleźć tylko wtedy, gdy istnieje silna presja na przetrwanie, zmuszająca ludzi do trzymania się razem w dużych grupach.

Dunbar sugeruje, że najlepiej nam się pracuję w grupach po 5 osób, a za każdym razem gdy pomnożysz tą liczbę razy 3, osłabiasz relacje pomiędzy ludźmi.

Wchodzimy w interakcje z wieloma osobami.

Na poziomie jednostki widzimy, że w większości okoliczności we współczesnym świecie mamy stały kontakt z ponad 150 osobami. Kiedy wsiadasz do samolotu na lotnisku, widzisz w tym czasie znacznie więcej ludzi, niż jakikolwiek człowiek widziałby przez całe swoje życie przez prawie cały czas istnienia ludzi na naszej planecie. Dopiero w ciągu ostatnich 15 000 lat zaczęliśmy gromadzić się w większych ilościach, chociaż przed tą datą mogły mieć miejsce sporadyczne super zgromadzenia wielu mniejszych grup - trochę jak na festiwalu muzycznym.

W dalszej części tego artykułu będę używał pojęcia „grupy Dunbara”, aby zasugerować grupę ludzi, z którymi staramy się utrzymywać stabilne relacje społeczne. Jest to grupa ludzi, w której utrzymujemy „relacje, w których wiemy, kim jest każda osoba, ale także jak każda osoba w grupie odnosi się do każdej innej osoby”. Oczywiście prawdopodobnie nie myślimy o tym w ten sposób, mamy raczej listy osób, które możemy zaprosić na imprezę, którą organizujemy lub z którymi idziemy na piwo po pracy lub, co ważne dla tego eseju, z którymi staramy się prowadzić intensywną, bieżącą działalność polityczną. Musimy wiedzieć nie tylko, jak dogadują się z nami, ale także jak dogadują się ze sobą nawzajem.

Większość z nas nie dodaje i nie odejmuje świadomie osób z tej grupy, ale jeśli spojrzymy wstecz, na przestrzeni kilku lat łatwo jest zidentyfikować osoby, które rzeczywiście dodaliśmy i inne, z którymi w większości straciliśmy kontakt. Liczba Dunbara opierała się na relacjach w jednej grupie, w której wszyscy się znali, jest to założenie, które rzadko istnieje we współczesnym życiu, gdzie zamiast tego każdy z nas ma relacje z wieloma grupami, a te grupy mogą mieć ze sobą niewielki lub duży kontakt. Znowu, nie chodzi o to, by przywiązywać się do dokładnej liczby, ale by zrozumieć, że górne granice istnieją.

W przestrzeni fizycznej mieszkańcy miast nieustannie nie umieszczają ludzi w swoich indywidualnych grupach Dunbara. W każdy poniedziałek w drodze do pracy zatrzymuję się rano w Lidlu, gdzie zawsze otwarta jest tylko jedna kasa i przez ostatnie dwa lata w 90% przypadków obsługuje ją ta sama kobieta.

Mówimy sobie „cześć”, ale nic o niej nie wiem, a już na pewno nie mam pojęcia, jak odnosi się do setek lub tysięcy innych klientów, którzy muszą przychodzić regularnie, a ja nie mam żadnych relacji z żadnym z nich. Gdyby kierownictwo kazało jej budować osobiste relacje z klientami, byłoby to niemożliwe. To, że nic o sobie nie wiemy, nie wynika z tego, że któraś z nas jest złą, niedbałą osobą, ale z tego, że niemożliwe jest komunikowanie się na takim poziomie z każdym, kogo większość ludzi spotyka w swoim codziennym życiu w mieście.

Politycy zatrudniają ludzi, których jedynym zadaniem jest śledzenie, z kim będą się spotykać i przypominać im imiona oraz kilka podstawowych faktów na ich temat. Rozmawiałem z organizatorami związkowymi, którzy starają się zachować jeden kluczowy fakt o każdym członku, którego próbują zorganizować, starają się zidentyfikować i zapamiętać, jaki jest główny problem tej osoby. Innymi słowy, starają się stworzyć fałszywe poczucie, że dana osoba jest w grupie Dunbara, ponieważ wtedy jest bardziej prawdopodobne, że ci zaufa.

Wreszcie, ta umiejętność śledzenia jest talentem, w którym niektórzy ludzie będą prawdopodobnie lepsi od innych. Nie jest niczym niezwykłym, że ludzie, których przyciągają małe grupy polityczne, są dość introspektywni. Pod względem organizacyjnym może to kształtować sposób, w jaki organizacja jawi się osobom z zewnątrz i jak łatwo jest się z nią związać.

Państwo

Istnieją ruchy związane z anarchizmem, które tęsknią za prostszymi, małoskalowymi społeczeństwami, w których wszyscy się znają. Na przykład prymitywiści. Chcą żyć w grupach mniejszych niż 150 osób, ponieważ pragną uproszczonych relacji społecznych, które towarzyszą małym grupom.

Pomysł spędzenia całego życia w małej społeczności mnie przeraża. W swoim czasie odwiedziłem wystarczająco dużo małych wysp i odizolowanych wiosek, by zdawać sobie sprawę z nieprzyjemnej strony życia w społeczeństwie, w którym każdy zna każdy aspekt działalności każdego innego. Bardzo często spójność grupy jest utrzymywana poprzez rygorystyczne pilnowanie określonych granic grupy przed wpływami z zewnątrz.

Z drugiej strony mamy liberalizm głównego nurtu i jego rozumienie państwa. Twierdzi on, że ze względu na coś w rodzaju liczby Dunbara cywilizacja potrzebuje silnych przywódców i sztywnych zasad w swoim sercu, aby nie rozpaść się w chaosie. Prawdopodobnie państwo, jakie znamy, powstało w momencie, w którym nadwyżki rolne i magazynowanie oznaczały, że pod względem produkcji możliwe stało się trwałe przekroczenie liczby Dunbara.

Początkowo odbywało się to poprzez zastosowanie przemocy, aby większość pragnień ludności stała się nieistotna dla rządzących. Jedyną silną relacją, która była potrzebna do utrzymania spójności w społeczeństwie, był terror, jaki rządzeni odczuwali wobec władcy. Odgórna struktura władzy, w której król miał „grupę Dunbara” zaufanych generałów i książąt, a każdy z nich z kolei grupę Dunbara kapitanów i lordów. Aż do wiejskiego siłacza, który rządził poddanymi. Jest to w zasadzie struktura rządów wielu starych imperiów i, jak zauważyło wielu komentatorów, grupy wielkości Dunbara są często podobnej wielkości jak formacje wojskowe.

Przez sporą część historii ludzkości elita rządząca za pomocą brutalnej siły zbudowała służące jej, masowe społeczeństwo. Okropne metody egzekucji stosowane przez Rzymian w celu utrzymania niewolnictwa lub gnębienie anabaptystów przez niemieckich książąt były sposobem na narzucenie spójności tym masowym społeczeństwom. Nie ma to jak być świadkiem ukrzyżowania lub fizycznego rozczłonkowania żywej, świadomej osoby za pomocą gorących szczypiec, mięsień po mięśniu, przez wiele godzin, aby poinstruować masy o niebezpieczeństwie wystąpienia z szeregu.

Ponownie jednak uniknęliśmy biologicznego determinizmu lub nacisku na żelazne prawo, które mówi, że społeczeństwa masowe muszą opierać się na brutalności. W ciągu ostatnich 300 lat brutalne społeczeństwa niewolnictwa, feudalizmu i wczesnego kapitalizmu zostały zastąpione przez demokracje przedstawicielskie, w których stosowanie nagiej przemocy jest sprawą drugorzędną. W niektórych przypadkach, zwłaszcza w USA, stosowanie brutalnej siły, w tym egzekucji, jest nadal dość rutynowe w celu utrzymania populacji w ryzach. Jest to zwykle wymóg społeczeństw, w których istnieje duży podział między bogatymi i biednymi.

W innych krajach, takich jak Norwegia, a nawet Irlandia, stosowanie siły państwowej przeciwko ludności jest wyjątkowe, a budowanie pozornego konsensusu jest znacznie bardziej fundamentalne dla utrzymania stabilności. Kij pojawia się, gdy jest potrzebny, ale przez większość czasu jego cień jest wystarczający.

Istniały eksperymenty na dużą skalę w systemach demokracji bezpośredniej, które przekroczyły liczbę Dunbara o kilka wielkości, czego dobrze znanym przykładem jest rebelia Zapatystów w Chiapas, która trwa już ponad 20 lat. Społeczności wiejskie liczą tam zazwyczaj od 4 do 700 osób. Tak więc udowodniliśmy już, że można przekroczyć ograniczenie Dunbara w społeczeństwie masowym bez uciekania się do brutalności, co jest oczywiście kluczowe dla projektu anarchistycznego. Gdyby nie było to możliwe, anarchizm byłby utopijnym marzeniem.

Anarchistyczna organizacja

Kiedy zostałem anarchistą, pierwsze organizacje, w które byłem zaangażowany, były niewielkie. Grupa Anarcho-Komunistyczna składała się z pięciu studentów tego samego college'u, zaangażowanych w wojowniczy okres zmagań studenckich. Czterech z naszej piątki podróżowało razem do Londynu, by squatować i organizować się wokół podatku pogłównego. Pochodziliśmy z Irlandii i braliśmy udział w różnych antyimperialistycznych demonstracjach solidarności, domagając się wycofania wojsk brytyjskich z Irlandii Północnej. Nie mieliśmy zbyt wielu formalnych sposobów na utrzymanie stabilności grupy, ale żyliśmy w ciągłej bliskości i stawialiśmy czoła wrogom zewnętrznym, więc spójność była łatwa do utrzymania. Byliśmy też na poziomie wielkości grupy, który według Dunbara zapewniał najsilniejsze relacje.

Następnie zostałem członkiem Ruchu Solidarności Pracowniczej (w ang. org. Workers Solidarity Movement). Ale znowu była to bardzo mała grupa, 5 w Dublinie i jedna w Cork, która początkowo rozrosła się do 10-15 po naszym dołączeniu. Jest to mniej więcej wielkość drugiego najsilniejszego związku relacji, jaki sugeruje Dunbar. Spędzaliśmy razem dużo czasu na spotkaniach towarzyskich, w Irlandii „pielęgnacja społeczna” działa wokół pubów i imprez. Po raz pierwszy byłem częścią grupy anarchistycznej, która miała formalne metody kolektywne, takie jak protokołowanie i prowadzenie spotkań, ale byliśmy zgraną paczką, więc były to raczej dodatki niż wymagania.

W ciągu następnych 20 lat WSM rozrosła się, osiągając szczytową liczbę bodajże 65 formalnych członków, wkraczając tym samym w najsłabszy związek, jaki sugeruje Dunbar. Pojawiły się problemy, które w tamtym czasie trudno było zrozumieć. Na przykład członkowie zdarzali się ze sobą kłócić, co wydawało się wynikać z nieporozumień. Albo niektórzy członkowie rozwijali bardzo silne urazy wobec innych, często oparte na przekonaniu, że druga osoba nie przykłada się do swoich obowiązków. Czasami wiedziałem, że w tych odczuciach nie było zbyt wiele prawdy. Pamiętam w szczególności, że byłem świadkiem ostrej pijackiej tyrady na temat rzekomego lenistwa jednego z członków, w okolicznościach, w których wiedziałem, że faktyczny problem polegał na tym, że tyrający był po prostu nieświadomy aktywności, w którą zaangażowana była osoba, na którą się skarżył. Jednak tego typu rzeczy z jednej strony prowadziły do demoralizacji, a z drugiej podważały zaangażowanie, co z czasem okazywało się być bardzo szkodliwe.

Z perspektywy czasu myślę, że problem polegał na tym, że osiągnęliśmy rozmiar, w którym ludzie przekraczali ograniczenie liczbowe Dunbara. Bycie w aktywnej organizacji rewolucyjnej, poddawanej okresom znacznej presji, wymaga wielu zbiorowych uczuć i zaufania, a towarzyska pielęgnacja przy kuflu piwa po spotkaniu w pubie jest wystarczająca tylko dla dość małej liczby osób.

Ludzie mają rodziny, współlokatorów, przyjaciół i kolegów z pracy, którzy muszą pochłaniać znaczną część ich liczby Dunbara. Zanim osiągnęliśmy liczbę 30-50 członków, przekroczyliśmy tę granicę, a zaufanie między wszystkimi w grupie było prawdopodobnie niemożliwe do zbudowania w sposób nieformalny. Dunbar zauważył, że 50 osób to „typowa wielkość obozu nocnego wśród tradycyjnych łowców-zbieraczy, takich jak australijscy Aborygeni czy San Buszmeni z południowej Afryki”, co nie jest dalekie od poziomu, przy którym zacząłem zauważać problemy.

Przekierowanie uwagi na opiekę

Innym aspektem jest to, jak liczba Dunbara odnosi się do opieki. Oczekujemy, że ludzie wokół nas będą się o nas troszczyć, że będą świadomi naszego życia, że będą dostrzegać problemy i interweniować bez pytania. Właściwie to nie oczekujemy tego po prostu od ludzi, a głównie od kobiet. W naszym społeczeństwie to oczekiwanie jest zwykle bardzo genderowe, tzn. oczekuje się, że to kobiety będą wykonywać pracę związaną z opieką. Podobnie jest w przypadku administracji.

Często słyszałem, jak ludzie na spotkaniach wyrażali frustrację z powodu tego, co teraz nazwałbym brakiem opieki, którą otrzymywali. W rzeczywistości było to wyrażane na wiele sposobów, ale najczęściej jako frustracja z powodu jakiegoś niepowodzenia, w którym rozwiązanie powinno być naprawdę kolektywne, a zatem osoba narzekająca powinna była stworzyć rozwiązanie, a nie narzekać na jego brak. Innymi słowy, poczucie, że ktoś powinien się nimi zaopiekować, ale bez chęci kolektywnego skonstruowania tego kogoś.

Byłem sekretarzem krajowym kilka razy w tym okresie i ostatnio porównując doświadczenia z kobietą, która pełniła tę rolę w innym czasie, zdaliśmy sobie sprawę, że podczas gdy ona miała doświadczenia z członkami, którzy czuli się zawiedzeni, ponieważ nie udało jej się o nich zadbać, ja nie miałem takich doświadczeń w ogóle. I znowu, ponieważ te oczekiwania są uwarunkowane płcią, rzeczywistość jest taka, że prawdopodobnie była w tym całkiem dobra, podczas gdy ja w większości przypadków nawet nie pomyślałbym o oczekiwaniu, że opieka była częścią mojej roli.

Problemy te były częścią kryzysu organizacyjnego, w wyniku którego straciliśmy wielu członków, a ci, którzy odeszli i podali powody, dla których to zrobili, bardzo często wyrażali poczucie bycia zawiedzionym przez organizację. Ale jako członkowie, ci sami ludzie nie byli na ogół tymi, którzy priorytetowo traktowali pracę nad tworzeniem organizacyjnych rozwiązań problemów z komunikacją i opieką. Zamiast tego rozwiązania komunikacyjne były odrzucane jako „organizacyjne rozwiązania problemów politycznych”. Co gorsza, troska była odrzucana, ponieważ ludzie, dla których konflikt był emocjonalnie wyczerpujący, byli postrzegani jako nie nadający się do politycznego aktywizmu, ponieważ sprawy byłyby znacznie trudniejsze w naszej pracy zewnętrznej.

Teraz, gdy organizacja przechodzi kryzys demoralizacji, zapotrzebowanie na „ pielęgnację społeczną” ma tendencję do wzrostu, podczas gdy gotowość do poświęcenia na to czasu maleje. Z mojego doświadczenia wynika, że ludzie są bardziej skłonni do nieporozumień, bezproduktywnych kłótni wynikających z tych nieporozumień, a także do utrzymywania urazy w sposób bardziej intensywny i dłuższy. Po wstąpieniu do WSM czuliśmy się jak ciepła, zgrana społeczność z dużą ilością nieformalnego, wzajemnego wsparcia, natomiast w trakcie upadku było już znacznie gorzej. Zaskakująca liczba byłych członków zidentyfikowała „problem” jako związany z konkretnymi osobami, przy czym ci bardziej świadomi przynajmniej wskazywali na konkretny typ osoby, a nie na konkretne osoby.

Jeśli przyjmiemy, że liczba Dunbara sięga 150 i uznamy, że przeciętnie ktoś może mieć 120 osób w swojej sieci społecznościowej, to gdy WSM zbliżył się do 30, wielu indywidualnych członków albo musiało porzucić relacje z ludźmi spoza WSM, albo nie było w stanie włożyć wystarczającego wysiłku w utrzymywanie kontaktów w WSM, aby uniknąć takich nieporozumień i przezwyciężyć tarcia.

O ile sobie przypominam, ludzie zaczęli wkładać wysiłek w utrzymywanie relacji z osobami najbardziej podobnymi do nich kulturowo lub politycznie. Pojawiły się nieformalne podsieci, na przykład osób bardzo zaangażowanych w Rossport, które spędzały razem czas po konferencjach i dzwoniły do siebie na pogawędki zupełnie niezależnie od interesów WSM. Podobnie jak w przypadku wszystkich formacji grupowych, te spontaniczne grupy miały tendencję do definiowania się przeciwko członkom, którzy do nich nie pasowali. Przynajmniej czasami oznaczało to również, że członkowie, którzy nie pasowali do żadnej grupy, czuli się wykluczeni z całości, co oczywiście najbardziej dotyczyło osób pochodzących z już zmarginalizowanych grup, takich jak migranci.

Zdawaliśmy sobie sprawę z osłabienia wewnętrznych więzi społecznych, choć dopóki nie było za późno, nie zastanawialiśmy się nad tym, że być może prawdziwym problemem było to, że było nas zbyt wielu, by polegać na ścisłych więziach jako rozwiązaniu organizacyjnym. Na pewnym poziomie zdawaliśmy sobie sprawę z tego problemu, ponieważ robiliśmy takie rzeczy, jak wspólne spotkania wszystkich trzech oddziałów w Dublinie, raz w miesiącu, próbowaliśmy organizować wieczory towarzyskie, a później raz w miesiącu organizowaliśmy posiłek po spotkaniu oddziału, na który zapraszaliśmy również osoby kontaktowe. Żadne z tych działań nie przyniosło oczekiwanych rezultatów, ponieważ przyciągały one jedynie ludzi, którzy należeli już do głównej grupy, która już się spotykała. Patrząc z perspektywy czasu, tego właśnie należało się spodziewać, ponieważ w efekcie domagaliśmy się, aby członkowie dopasowali dodatkowych członków WSM do swojej grupy Dunbara, co jako rozwiązanie wymagałoby wykluczenia rodziny, przyjaciół itp. w celu zrobienia miejsca.

Uciekając od Dunbara

Aby anarchiści mogli wygrać, musimy przezwyciężyć ograniczenia liczby Dunbara. Znaczenie tej koncepcji polega na zrozumieniu, że nie może to być kwestia stania się lepszymi, bardziej troskliwymi jednostkami, które spędzają więcej czasu na dbaniu o siebie nawzajem w autentyczny sposób. Jeśli przejdziemy do „pełnego kultu” i będziemy oczekiwać, że członkowie zerwą kontakty ze wszystkimi innymi, to możemy osiągnąć liczbę 150. Musimy jednak zorganizować dziesiątki milionów jako przejście do sześciu miliardów ludzi, którzy będą sami się organizować. Bycie lepszymi ludźmi tego nie zapewni.

Jak to zrobić? Nie jest trudno odpowiedzieć na to pytanie w ogólnym sensie, ponieważ już żyjemy w społeczeństwie masowym, więc możemy zobaczyć, jak to się dzieje.

1. Ideologia

Społeczeństwa masowe rozwijają zbiorowe rozumienie tego, dlaczego są i dokąd zmierzają, co można podsumować mianem ideologii. Ogólnie rzecz biorąc, najbardziej udana forma będzie postrzegana jako „zdrowy rozsądek” lub „że tak to już jest”, ale tak czy inaczej będzie to ideologia. Są one opracowywane odgórnie, w interesie tych, którzy mają bogactwo i władzę. Ale będą też inne konkurencyjne pomysły na to, jak mogłoby być, a anarchizm jest jednym z nich.

Na przykład w dzisiejszych Stanach Zjednoczonych „amerykański sen”, obecnie wyrażany przez ideologię neoliberalizmu, jest wspólnym punktem wyjścia dla wielu. Wiara w to, że ciężką pracą można osiągnąć sukces, jest silnie praktykowana przez wiele osób które cięzko pracowały i utknęły w miejscu.

Religia jest zasadniczo ideologią i przez długi czas w historii Europy ideologicznym spoiwem w społeczeństwach było to, że „my” jesteśmy protestantami, podczas gdy „oni” za rzeką są katolikami i odwrotnie. Ideologia była tym, co trzymało razem masowe partie komunistyczne XX wieku, gdy Rosja wysłała czołgi na Węgry w 1956 roku, aby stłumić bunt robotników. To potężne spoiwo trzymające razem masowe organizacje, a nawet całe społeczeństwa.

Tak więc ci, którzy twierdzą, że problemy organizacyjne muszą mieć rozwiązania polityczne, nie są całkowicie w błędzie. Stworzenie lepszego ideologicznego spoiwa może przezwyciężyć problemy komunikacyjne, przynajmniej na jakiś czas.

Ale używanie ideologii jako głównego spoiwa do trzymania ludzi razem wiąże się z kosztami, wśród których głównym jest promowanie niezmiennego konserwatyzmu, ponieważ wejście w swobodną dyskusję zmiękcza klej. I chociaż rozwiązania polityczne mogą złagodzić objawy, mogą w rzeczywistości nie zająć się przyczyną, jeśli przyczyną jest rzeczywiście niewystarczająca administracja i komunikacja.

Ale nawet, a może zwłaszcza dla anarchistów ideologia jest ważna. W końcu to nasze wspólne rozumienie tego, co jest nie tak ze światem i co należy zrobić, by to naprawić, oddziela nas od reszty społeczeństwa i sprawia, że w pierwszej kolejności szukamy siebie nawzajem.

Ideologia ma również tę główną zaletę, że jest łatwa do wiernego odtworzenia i przekazania zarówno w czasie, jak i przestrzeni. Bardzo łatwo się skaluje i niekoniecznie wymaga dużej grupy do wytworzenia. Rzeczywiście, w erze sieciowej komunikacji społecznej jedna osoba może tworzyć i przekazywać ideologię jak nigdy dotąd.

2. Wspólne, transparentne wymogi członkostwa

Ogromną zaletą grupy Dunbara jest bardzo głębokie organiczne wspólne zaufanie oparte na głębokim zrozumieniu, w jakim punkcie znajduje się każda osoba. W najmniejszych grupach w skali Dunbara, liczących od 3 do 5 osób, praca wykonywana przez wszystkich jest nieuchronnie bardzo widoczna. Utrata tego sprawia, że organizowanie jest znacznie trudniejsze. Ale w grupach powyżej 50 osób niemożliwe jest organiczne wygenerowanie i utrzymanie tego zaufania. Aby poradzić sobie z problemami, które to powoduje, ważne jest, aby oczekiwania były formalnie określone i widoczne, a nie domniemane, jak ma to miejsce w nieformalnych małych grupach.

Należy jasno określić, czego oczekuje się od członków. Jaką część swoich dochodów powinni przeznaczać na finansowanie organizacji? Ile pracy powinni wkładać w jej działalność? Jeśli te kwestie są jasno zdefiniowane i wyraźnie przestrzegane, niechęć do względnego obciążenia pracą nie powinna stanowić problemu, pod warunkiem, że członkowie, którzy nie spełniają tych wspólnie uzgodnionych oczekiwań, są regularnie usuwani z członkostwa.

Jest tu jedno „ale”, a mianowicie, co jeśli istnieje dobry powód, dla którego ktoś nie wywiązuje się ze swoich obowiązków. Jedyną wykonalną odpowiedzią jest to, że członkostwo definiuje się poprzez spełnianie wspólnie uzgodnionych oczekiwań, a jeśli ktoś z czasem tego nie robi, nie jest już osobą członkowską.

Innym rozwiązaniem byłoby ignorowanie sytuacji, w których członkowie nie robią tego, do czego się zobowiązali. Problem w tym, że jest to szybko żrące na kilka sposobów. Po pierwsze, tworzy wrogość, nieufność i podejrzliwość, w szczególności tam, gdzie istnieją różnice w poglądach politycznych. Dlaczego na przykład ktoś miałby głosować nad tym, jaki rodzaj pracy powinien być wykonywany, skoro nigdy nie wydaje się, by faktycznie wykonywał jakąkolwiek pracę na rzecz organizacji. Dlaczego spotkanie miałoby spędzać czas na powracaniu do jakiejś kwestii dla kogoś, kto rzadko przychodzi na spotkania. Po drugie, niechęć będzie oznaczać, że inni członkowie będą z kolei znacznie mniej zmotywowani do realizacji tego, do czego się zobowiązali.

Trzecia odpowiedź, popularna, ale moim zdaniem niewykonalna, polega na tym, że osądza się, czy to w porządku, że ktoś nie spełnia zbiorowych zobowiązań członkowskich. Wydaje się to bardzo sprawiedliwe, dopóki nie pojawi się pytanie, kto ma dokonać takiej oceny i na jakiej podstawie?

Najbardziej użytecznym podejściem jest traktowanie członkostwa nie jako odznaki honorowej, ale połączenia zarówno porozumienia politycznego, jak i spełnienia wymogów członkostwa. Kiedy ktoś przestaje spełniać te wymagania, nie jest już członkiem. Nie jest to nowe podejście. W przeszłości organizacje takie jak IWW uczyniły ten proces przejrzystym, wymagając od członków posiadania karty, na której umieszczano pieczątki po spełnieniu wymogów członkostwa, a okazanie karty było wymogiem głosowania.

Aileen, komentując szkic tego artykułu, zauważyła: „Lubię przyjmować nieco inną taktykę i mówić, że organizacja musi mieć zgodę co do tego, co stanowi »pracę«. To porozumienie jest często nieobecne. Inna anarchistka użyła wyrażenia „społeczna reprodukcja organizacji”, by opisać istotną pracę administracyjną, którą wykonuje dla grupy anarchistycznej w innym miejscu. Jest to użyteczny zwrot, ponieważ odzwierciedla „reprodukcję pracy”, którą (najczęściej) kobiety wykonują w kapitalizmie. Odzwierciedla ją, ponieważ podobnie jak praca domowa, praca administracyjna jest często niewidoczna i nie jest ceniona jako „praca”, w sposób genderowy. Myślę, że wielu rewolucjonistów, których spotkałem, robi coś podobnego pod względem ich rozumienia tego, co „liczy się” jako praca rewolucyjna - chodzenie na pikiety, uczestniczenie w spotkaniach, wygłaszanie przemówień, pisanie artykułów - wszystko to jest niewątpliwie postrzegane jako prawdziwa praca (są one również w większości zbiorowe i publiczne). Spędzanie weekendu na tworzeniu layoutu, projektowaniu graficznym, dzwonieniu do ludzi w celu umówienia spotkania, naprawianiu bazy danych lub strony internetowej - te rodzaje pracy są niewidoczne i nie liczą się. Potrzebne jest więc zrozumienie tego, co stanowi „pracę” i zrozumienie, które ceni wszystkie zadania jednakowo i nie ma „hierarchii ważności”.

3. Administracja

Wielu anarchistów unika pracy administracyjnej. Nie jest to zaskakujące, ponieważ jest ona rutynowa, często nudna i wiąże się z nią niewielka chwała. Nikt nie komponuje piosenek o anarchistach, którzy musieli zarządzać systemami administracyjnymi dostarczającymi żywność i amunicję na front podczas hiszpańskiej rewolucji. Podobnie jak w przypadku opieki, administracja jest często bardzo upłciowiona, a ciężar spada głównie na kobiety, nawet jeśli są one w niewielkiej mniejszości. Chłopcy wolą pisać artykuły, wygłaszać prelekcje i być widocznymi organizatorami zewnętrznymi.

Administracja jest często obszarem, o którym anarchiści nie chcą poważnie dyskutować, a każda poważna dyskusja ma tendencję do bycia odrzucaną jako „organizacyjne rozwiązanie politycznego problemu”, nawet w okolicznościach, w których jest raczej oczywiste, że problem jest organizacyjny. Zamiast „biurokratycznych” rozwiązań wmawia się nam, że sprawy organizacyjne można załatwić poprzez wzmocnienie moralne (patrz troska), porozumienie polityczne (patrz ideologia) itp.

Te rozwiązania sprawdzają się w małych grupach (tj. tam, gdzie każdy ma wszystkich innych w grupie w swoim limicie Dunbara). Ale nie działają w dużych. Dlatego też rozwinęła się cała gałąź anarchizmu, która stara się przekształcić ten defekt w cechę - większość insurekcjonistów odrzuca formalną (wielkoskalową) organizację i ogranicza się do małych grup-affinitek.

Jeśli jesteś insurekcjonistą, prawdopodobnie masz jakąś teorię, która wyjaśnia, w jaki sposób sieci grup afinicji mogą stworzyć rewolucyjną sytuację. Tak więc większość tej dyskusji prawdopodobnie nie jest dla ciebie istotna. Oczywiście z wyjątkiem tego, że chociaż można sobie wyobrazić rewolucję dokonywaną przez wiele małych grup bez silnych połączeń między nimi, to nie można sobie wyobrazić społeczeństwa zarządzanego w taki sposób. Produkcja laptopa czy prowadzenie szpitala wymaga koordynacji milionów ludzi, jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie materiały, które muszą być wydobywane, rafinowane, poddawane reakcjom, kształtowane, umieszczane, szkolone i obsługiwane.

Jeśli widzisz potrzebę istnienia organizacji liczących więcej niż 50 osób, liczba Dunbara wymaga, abyś uwzględnił administrację.

Administracja to zasadniczo procesy zbierania informacji, a następnie przechowywania i prezentowania ich w sposób dostępny dla tych, którzy muszą je znać. Ogólnie rzecz więc biorąc, w organizacji anarchistycznej jest to jej skład członkowski. Administracja to także nakład pracy związany z metodami, dzięki którym decyzje mogą być podejmowane na podstawie takich informacji. Na przykład planowanie i fizyczna praca polegająca na zestawianiu tekstów wniosków, przygotowywaniu wielu kopii wewnętrznego biuletynu i fizycznym dostarczaniu go każdemu członkowi w wymaganym terminie.

W większych grupach proces podejmowania decyzji musi być ustandaryzowany, aby wyniki mogły być zestawiane w całej organizacji, na przykład poprzez dyskusję i głosowanie nad tym samym tekstem w każdym oddziale. Administracja może również standaryzować sposób, w jaki wykonywana jest praca z kontaktami, tak aby wrażenia ludzi na temat organizacji nie były kształtowane głównie przez to, z kim zdarzyło im się rozmawiać.

Dobrze wykonana administracja, w odróżnieniu od podejmowania decyzji, jest często prawie niewidoczna, ponieważ po prostu się dzieje. Niewidoczna, ponieważ jej celem jest usunięcie źródeł tarcia, które mogą uniemożliwić organizację lub spowodować niepowodzenie wysiłków organizacyjnych. Jeśli Biuletyn Wewnętrzny dotrze do ciebie w odpowiednim czasie, prawdopodobnie nie będziesz zbytnio zastanawiać się nad pracą, która sprawiła, że tak się stało, ponieważ będziesz zainteresowana zawartą w nim treścią. W przeciwieństwie do sukcesu, porażka jest bardzo widoczna - nie ma Biuletynu Wewnętrznego, nie ma możliwości omówienia wniosków. Jeśli chodzi o bardziej publiczną porażkę, jeśli wydrukowałeś 50 000 ulotek na masową demonstrację i wszyscy członkowie przybyli na miejsce, aby odkryć, że nikt nie pomyślał o tym, jak dostarczyć ulotki do miejsca spotkania, to prawdopodobnie zmienia to dzień w całkowitą porażkę. Jeśli 20 skrzynek z ulotkami po prostu tam leży, to nikt się nad tym nie zastanawia.

Przykład 50 000 ulotek nie został użyty przypadkowo, ale dlatego, że jest to całkiem dobry przykład sytuacji, w której limit Dunbara jest ważny. Jeśli chcesz rozprowadzić taką liczbę ulotek w krótkim czasie, w którym formuje się demonstracja, musisz współpracować z 50-100 innymi osobami w stosunkowo złożonym, wieloetapowym procesie.

Przeanalizujmy te kroki na przykładzie;

• proces dyskusji / podejmowania decyzji, w ramach którego podejmowana jest decyzja, że to działanie (dystrybucja ulotek) będzie głównym priorytetem. Samo w sobie może to być dość złożone, na przykład jeśli wymaga zebrania wszystkich w tym samym miejscu w tym samym czasie w celu dyskusji, podczas której można podjąć taką decyzję.

• delegowanie kluczowych zadań poszczególnym osobom i podgrupom, w tym opracowanie tekstu

• uzgodnienie projektu tekstu

• ułożenie tekstu w formie nadającej się do prezentacji

• wydrukowanie 50 000 egzemplarzy tekstu

• zapłacenie za druk, suma wynosi około 1000 euro, więc może istnieć cały zestaw podprocesów związanych z zebraniem tych pieniędzy, uzyskaniem zgody na wydatki i komunikacją z drukarnią, aby byli wystarczająco pewni, że otrzymają zapłatę za wykonanie pracy

• dostarczenie ulotek w godzinach pracy do miejsca, w którym można je przynajmniej krótko przechowywać. Nie jest to trywialne, ponieważ jeśli jest to ulotka A4 na błyszczącym papierze, jest to prawdopodobnie 70-100 pudełek, z których każde ma wagę, która utrudnia przenoszenie więcej niż jednego na dowolną odległość.

• Ustalenie miejsca spotkania dla wszystkich osób biorących udział w dystrybucji w odpowiednim czasie i miejscu, poinformowanie o tym ludzi i upewnienie się, że zgadzają się / zamierzają się pojawić.

• Transport ponad 70 ciężkich pudeł na miejsce spotkania

• Podział ulotek między kolporterów i upewnienie się, że są one rozproszone wśród zgromadzonego tłumu w sposób maksymalizujący możliwości dystrybucji.

Złożoność zadania powinna być jasna na tym przykładzie. Ale teraz pomyślmy, że chcemy rozdać tylko 1000 ulotek. Chociaż wszystkie te same etapy są zaangażowane, jest to nagle znacznie łatwiejsze zadanie, ponieważ może być wykonane przez 2 lub 3 osoby. Pogawędka przy kawie lub piwie, kilka telefonów na ostatnią chwilę i wszystko prawdopodobnie będzie gotowe.

Jeśli jesteś insurekcjonistą, odpowiedzią może być tylko dystrybucja niewielkiej liczby ulotek, tak aby koordynacja na dużą skalę nigdy nie była wymagana. To jest powód, dla którego nieformalne sceny są zdominowane przez ziny i blogi jednej osoby / małej grupy. Może to być również powód, dla którego nieformalne sceny są często zdominowane przez kłótnie i poważne upadki. W końcu jest to mechanizm, dzięki któremu grupa jest utrzymywana wewnątrz limitu Dunbara, a wzrost jest rozwiązywany poprzez fragmentację i, w razie potrzeby, wydalenie.

Jeśli jesteś leninistą lub inną odmianą autorytarnego socjalisty, liberała lub zielonego, proces dystrybucji jest prostszy. Jeden lub dwóch liderów podejmuje kluczowe decyzje, a następnie nakazuje członkom, aby zapewnili finansowanie, przeprowadzili zbiórkę i noszenie, stawili się na dystrybucję i udali się do wcześniej ustalonych punktów. Ogólnie rzecz biorąc, tacy liderzy są przynajmniej częściowo wybierani na podstawie ich zdolności do nakłaniania ludzi do radosnego wykonywania takich poleceń - to ta strona rewolucji.

Jeśli jesteś firmą, po prostu płacisz ludziom za wykonywanie wszystkich opisanych zadań, według zróżnicowanych stawek w zależności od tego, ile umiejętności wymaga każde zadanie. Prawdopodobnie osoba zarządzająca całym procesem otrzymuje całkiem dobre wynagrodzenie, pisarz i projektant są całkiem dobrze opłacani, osoba organizująca dystrybutorów dostaje niezłą pensję, a dystrybutorzy dostają tak mało, jak jest to prawnie wymagane i tyle, ile sprawia, że wykonywanie pracy jest atrakcyjne. Większość miast ma darmowe gazety dystrybuowane w godzinach szczytu przez prekariuszy i imigrantów.

W tym momencie natura wyzwania dla anarchistów organizacyjnych (tych z nas, którzy widzą potrzebę tworzenia grup większych niż 25-30 osób) powinna być już widoczna. Założę się, że bardzo niewielu anarchistów organizacyjnych czytających ten artykuł kiedykolwiek brało udział w dystrybucji anarchistycznej literatury na taką skalę i według takiego harmonogramu. Prawdopodobnie robiliście to tylko jako część szerszych koalicji, używając opisanych powyżej metod dowodzenia lub wynagradzania. A to dlatego, że opisane zadania, od zbierania funduszy po fizyczne noszenie, łamią limit Dunbara w wystarczająco złożony sposób, który pokonuje istniejące zdolności koordynacyjne organizacji.

Roznoszenie ulotek jest również przydatnym przykładem, ponieważ w większości przypadków jest to dość nudna praca polityczna, w którą ludzie włożą ograniczony wysiłek, ponieważ stawka jest dość niska. Oznacza to, że nie ma w tym ani dużego ryzyka, ani zbyt wiele do zyskania dzięki pomyślnemu wykonaniu tego zadania. Gdyby tak nie było, prawdopodobnie zaczęlibyśmy angażować znacznie więcej naszego mózgu w pokonywaniu tych przeszkód. Jest to powód, dla którego poziom złożonej współpracy w masowej akcji bezpośredniej lub zamieszkach często przyciąga znacznie większą liczbę osób koordynujących niż zadania o niskiej stawce. O wiele łatwiej jest utrzymać poczucie spójności grupy w sytuacjach, w których aktywność grupowa stanowi realne ryzyko, niż w przypadku bardziej przyziemnych zadań.

4. Zasady oraz Standardowe Procedury Operacyjne

Jak więc uniknąć lub przynajmniej zminimalizować wpływ limitu Dunbara na nasze organizowanie się? Odpowiedzią jest administracja lub, używając mniej popularnego terminu, biurokracja. Powyżej opisałem, w jaki sposób kapitalistyczne organizacje lub autorytarne partie polityczne wykorzystują administrację do pokonania tego ograniczenia. Jeśli nie chcemy wierzyć, że nigdy nie będziemy potrzebować organizacji powyżej 30-50 osób, musimy znaleźć anarchistyczne metody administracyjne. Unikanie administracji nie jest możliwe, chyba że pozostaniemy w małych grupach, między którymi nie ma żadnych znaczących połączeń.

Jakie są wymagania anarchistycznej administracji?

Zasady, według których działają członkowie, muszą być przejrzyste i formalnie określone. Na przykład, co może być reklamowane na stronie internetowej organizacji lub kto może opublikować komunikat prasowy w imieniu organizacji. Jakiego rodzaju szkolenia muszą przejść nowi członkowie. Jak duża zgoda z polityką organizacji jest potrzebna, aby do niej dołączyć i gdzie jest to zdefiniowane. W jaki sposób te zasady są zmieniane? Jakiego rodzaju wydatki może podpisać urzędnik bez konsultacji z organizacją (zakładając, że nie chcemy wymagać głosowania w całej federacji za każdym razem, gdy trzeba kupić spinacz do papieru). I tak dalej.

W małych grupach wiele z tych rzeczy często odbywa się po prostu poprzez zaufanie. W miarę rozrastania się organizacji mogą pojawić się poważne problemy, ponieważ limit Dunbara zostaje przekroczony, a członkowie pełniący ważne funkcje, nie mają już takich relacji z członkami, w których naprawdę istnieje nieformalne zaufanie. Często pojawienie się kryzysu zajmuje trochę czasu, ponieważ urzędnicy są zwykle wybierani spośród osób, które są członkami od dłuższego czasu, a to oznacza połączenie szacunku wobec nich i względnego braku zaufania do nowicjuszy, co oznacza, że pojawienie się problemów zajmie trochę czasu. Punktem kryzysowym jest jednak często sytuacja, w której stosunkowo nowy członek zastępuje starszą osobę na stanowisku funkcyjnym i natychmiast napotyka trudności, ponieważ brakuje mu szacunku, który nadał jego poprzednikowi wymagany status społeczny do pełnienia tej roli. Rezultatem może być paraliż, ponieważ zarówno brakuje im wagi społecznej, aby zmusić innych do łatwego wykonywania zadań, jak i zaufania wymaganego do tego, aby po prostu się tym zająć, podejmować decyzje i ryzykować konsekwencje. W wielu przypadkach, w których byłem świadkiem takiego zastąpienia, poszło źle i z czasem oznaczało to, że stanowiska funkcyjne w WSM powracały do tej samej małej grupy członków z długim stażem.

Rozwiązaniem jest szkolenie, a także opracowywanie Standardowych Procedur Operacyjnych, aby nowe osoby na stanowiskach miały dobrze zdefiniowane poczucie tego, czego się od nich oczekuje i czego mogą wymagać od innych. Dosłownie zapisujesz, jakie są etapy złożonego zadania i jak należy ich przestrzegać. Ten artykuł właściwie powstał po tym, jak zobaczyłem oburzoną reakcję w Internecie na moje użycie terminu Standardowa Procedura Operacyjna i zastanowiłem się nad brakiem świadomości stojącym za tą reakcją.

Oprócz tego dobrym pomysłem byłoby, aby nowi urzędnicy pochodzili z sekretariatu, który wykonywał określony rodzaj pracy wokół poprzedniej osoby pełniącej tę funkcję. Miałoby to również tę zaletę, że wyjaśniłoby, czy ktoś ma umiejętności i predyspozycje do konkretnego zadania, zanim podejmie się go w znaczący sposób. W organizacji anarchistycznej nie powinno być znaczących uprawnień decyzyjnych związanych z daną rolą, więc tego rodzaju system rotacji mógłby być lepszy niż system wyborczy, choć oczywiście ludzie mogliby być wybierani (lub delegowani) do sekretariatu.

Takie role powinny po prostu polegać na administrowaniu decyzjami podejmowanymi przez organy zbiorowe, do których wszyscy członkowie mają wkład. Taka ochrona jest o wiele bardziej znacząca niż próba uniknięcia takich ról lub próba ich ciągłej rotacji, czy też nawet nigdy nie posiadanie takiej roli jako płatnego stanowiska. Płatne stanowiska administracyjne będą potrzebne w skutecznych organizacjach z setkami członków, ponieważ w tym momencie administracja staje się pełnoetatową pracą. Istnieją ogromne potencjalne pułapki związane ze złą implementacją, wystarczy spojrzeć na lokalną grupę trockistowską, aby znaleźć przykłady, ale jest to dyskusja, którą należy rozwinąć w innym miejscu.

Współcześni anarchiści często budowali swoje podejście organizacyjne wokół negatywnej reakcji na manipulacyjne i autorytarne struktury reszty lewicy. Wszędzie tam, gdzie lewica stawiała plus, my stawialiśmy minus. To nie zadziałało dla nas zbyt dobrze, zamiast budować negatywne lustro autorytarnej lewicowej organizacji, musimy zbudować anty-autorytarny model organizacji, który zaspokoi nasze potrzeby.

To nie jest tylko dla nas, w sensie tylko dla organizacji anarchistycznych. Wyzwania związane z dobrą administracją na masową skalę to wyzwania związane z budowaniem społeczeństwa bez przywódców i kierowanych, szefów i pracowników. Jest to wyzwanie, które nieustannie wzrasta w masowych walkach z niebezpieczeństwem, że w przeciwnym razie ludzie wybiorą tyranię najlepiej skomunikowanych / najgłośniejszych głosów lub skopiują systemy dowodzenia, które widzą w pracy lub polityce głównego nurtu. Bardzo często jest już tak, że głównym wkładem, jaki anarchiści mogą wnieść do takich organizacji, jest wiedza i doświadczenie w zakresie sposobów organizowania się, które oferują prawdziwą alternatywę.

Anarchiści zbudowali masowe organizacje, które minimalizują takie problemy, takie jak anarchosyndykalistyczne związki zawodowe. Poświęciliśmy wiele czasu na zrozumienie pracy innych lewicowców, którzy rozwinęli podobne umiejętności, na przykład Zapatystów w Chiapas. Delegacja zamiast reprezentacji i federalizm zamiast centralizmu to dwa kluczowe narzędzia takiego podejścia.

Jest to wyzwanie, z którym lewica zawsze sobie nie radziła, głównie dlatego, że zamienia administrację w dowodzenie, a gdy zadania stają się złożone, dowodzenie staje się coraz bardziej odległe i brutalne. Ponownie, rządzenie za pomocą pieniędzy lub brutalności jest wymogiem systemów administracji dowodzenia.

Naszym zadaniem jest zerwanie zarówno z tym, jak i z jego kuzynem, administracją przez niewidzialną rękę rynku. W tym miejscu możemy się zatrzymać i rozważyć, że w rzeczywistości powróciliśmy w pewien sposób do jednego z oryginalnych anarchistycznych sloganów, z tyłu sztandaru WSM.

„Wolność bez socjalizmu to przywilej i niesprawiedliwość; Socjalizm bez wolności to niewolnictwo i brutalność”.

[1] A.2 What does anarchism stand for? – Anarchist Writers (pageabode.com). Obecnie brak tłumaczenia na j. polski. [Dostęp: połowa 2024 r.]